Deloitte lancia un vademecum M&A per le pmi
Deloitte ha realizzato un vademecum in dieci punti dedicato alle operazioni di M&A delle piccole e medie imprese italiane, con particolare attenzione alle aziende familiari che valutano l’apertura del capitale a nuovi investitori. La guida illustra gli aspetti strategici, finanziari e organizzativi da considerare prima di avviare un’operazione di finanza straordinaria. Gli stessi temi saranno al centro del Deloitte Entrepreneur Summit 2026, in programma il 5 novembre al Palazzo del Ghiaccio di Milano.
1. Ruolo dell’imprenditore e struttura patrimoniale
Il primo punto del vademecum riguarda l’imprenditore, che resta al centro del progetto. L’ingresso di un investitore finanziario viene spesso associato alla perdita del controllo, ma nella prassi un fondo di private equity affianca l’imprenditore e investe in un progetto industriale e nel management che deve realizzarlo. L’operazione presuppone in genere la permanenza dell’imprenditore alla guida dell’azienda e, nelle operazioni di maggioranza, il reinvestimento di parte dei proventi accanto all’investitore, sulla base di un piano di crescita condiviso.
La guida raccomanda poi di separare il patrimonio immobiliare dall’attività operativa. Gli investitori finanziari, salvo eccezioni, non intendono acquisire gli immobili strumentali, che vengono valutati separatamente con criteri più prudenziali o diventano un elemento di complessità. La soluzione indicata è collocare gli immobili in una società della famiglia che li conceda in locazione all’azienda. Ne derivano un reddito ricorrente per l’imprenditore, la diversificazione del patrimonio familiare e un’azienda con minore capitale investito e maggiore redditività. Una cessione parziale consente inoltre di monetizzare parte del valore creato e di gestire in modo più equilibrato il rischio patrimoniale, mantenendo la guida della società. Il beneficio effettivo dipende da perimetro, catena di controllo, eventuale presenza di una holding e profili fiscali.
2. Passaggio generazionale e capitale umano
Il vademecum affronta il passaggio generazionale, osservando che una quota significativa delle imprese familiari italiane dovrà gestire nei prossimi anni la successione della leadership, spesso senza un piano strutturato. Rinviare la decisione espone al rischio di perdita di competitività e di dover negoziare da una posizione di debolezza. Aprire il capitale in una fase di solidità è una scelta strategica, mentre in una fase di difficoltà diventa una necessità, con un costo in termini di valore.
Le analisi di Deloitte Private indicano che in Italia, diversamente da quanto avviene a livello internazionale, la guida dell’azienda tende a restare in famiglia anche dopo il passaggio generazionale. Per un investitore, un’organizzazione in cui decisioni e relazioni sono concentrate in un’unica figura è un fattore di rischio. Un socio terzo può contribuire con l’inserimento di figure manageriali, la governance, i sistemi di controllo e misurazione delle performance e un consiglio di amministrazione operativo.
3. Diversificare il patrimonio mantenendo la guida dell’azienda
Il patrimonio dell’imprenditore è tipicamente concentrato in un unico asset, illiquido ed esposto a un solo settore e a un solo mercato. Una cessione parziale consente di monetizzare parte del valore creato e di diversificare il patrimonio familiare, mantenendo la guida dell’azienda e dotandola di maggiori risorse. L’effettivo beneficio per i soci dipende dalla struttura dell’operazione: perimetro, catena di controllo, eventuale presenza di una holding, profili fiscali. Non si tratta di un disimpegno, ma di una gestione più equilibrata del rischio patrimoniale.
4. Il passaggio generazionale: l’apertura del capitale come soluzione
Una quota significativa delle imprese familiari italiane affronterà nei prossimi anni il passaggio della leadership, spesso in assenza di un piano di successione strutturato. Non sempre esiste un successore all’interno della famiglia, né sempre vi è la volontà di assumerne il ruolo. In queste circostanze, rinviare la decisione espone al rischio di una progressiva perdita di competitività e di dover negoziare in futuro da una posizione di debolezza. Aprire il capitale in una fase di solidità è una scelta strategica; farlo in una fase di difficoltà diventa una necessità, con un costo in termini di valore.
5. Il capitale umano come primo fattore di valutazione
Le analisi Deloitte Private sulle imprese familiari evidenziano come in Italia, diversamente da quanto avviene a livello internazionale, la guida dell’azienda tenda a rimanere all’interno della famiglia anche nel passaggio generazionale. Per un investitore, un’organizzazione in cui decisioni e relazioni sono concentrate in un’unica figura rappresenta un fattore di rischio. È in questo ambito che un socio terzo apporta il contributo più tangibile: inserimento di figure manageriali, governance, sistemi di controllo e di misurazione delle performance, un consiglio di amministrazione pienamente operativo. Un’azienda dotata di una prima linea autonoma è, a parità di condizioni, più solida e più valorizzabile.
6. Acquisizioni ed espansione internazionale: capitale e competenze per accelerare la crescita
L’internazionalizzazione è tra le priorità strategiche della nuova generazione di imprenditori italiani, ma è anche tra gli obiettivi più complessi da perseguire in autonomia, poiché richiede capitale, reti commerciali e capacità di sostenere le fasi di avvio. Un partner con presenza internazionale può ridurre sensibilmente tempi e rischi, mettendo a disposizione canali, clienti e strutture già operative.
Analogamente, la crescita per linee esterne consente di ampliare rapidamente gamma, competenze e presenza geografica, ma richiede competenze specifiche: identificazione e valutazione dei target, strutturazione delle operazioni, integrazione post-closing. Nei progetti “Buy & Build” l’azienda diventa la piattaforma di aggregazione, mentre l’investitore apporta risorse e capacità di esecuzione. Ne derivano maggiore dimensione, potere negoziale, accesso a clienti di maggiore standing e un incremento di valore che si riflette anche sulla quota detenuta dall’imprenditore.
7. L’importanza dell’equity story
L’investitore analizza i risultati storici, ma investe nel potenziale futuro. La valutazione riflette in larga misura il potenziale del percorso di crescita dell’azienda. L’Equity Story ne è la rappresentazione strutturata; comprende posizionamento competitivo, fattori distintivi, leve di sviluppo e direttrici di creazione di valore. Deve fondarsi su un business plan coerente con il track record e con le potenzialità della società. Un’Equity Story ben definita costituisce il riferimento dell’intero processo, dalla documentazione informativa alla negoziazione, e garantisce coerenza nella comunicazione con ogni controparte.
8. Qualità dei dati e negoziazione
Il mercato riconosce multipli più elevati alle aziende che esprimono crescita sostenuta, marginalità superiori alla media di settore e solidità finanziaria, in termini di generazione di cassa. Poiché la valutazione si fonda su un multiplo della redditività normalizzata, ogni componente di EBITDA adeguatamente documentata contribuisce direttamente al valore. È quindi essenziale che i dati siano preparati e rappresentati con rigore: bilanci riconciliati con i sistemi gestionali e rettifiche di normalizzazione supportate da evidenze documentali. Altrettanto determinante è la negoziazione, dalla prima offerta al closing: è in questa fase che il valore viene tutelato e che si definiscono elementi rilevanti quanto il prezzo, quali reinvestimento, governance, garanzie e meccanismi di aggiustamento.
9. La competizione tra acquirenti come leva di valore
Molte operazioni nascono da un approccio diretto: un potenziale acquirente manifesta interesse e l’imprenditore avvia un confronto bilaterale. È la configurazione negoziale strutturalmente più debole, poiché la controparte opera in assenza di alternative. Un processo competitivo strutturato coinvolge invece acquirenti industriali e finanziari, nazionali ed esteri, che valutano l’azienda secondo logiche differenti (sinergie per i primi, potenziale di crescita per i secondi) ed esprimono quindi valutazioni diverse. È la competizione tra più controparti qualificate a massimizzare il valore e a individuare il partner più adatto, che raramente coincide con il primo interlocutore o con quello individuato a priori.
10. Il valore del reinvestimento: la seconda exit
Nelle operazioni con investitori finanziari l’imprenditore reinveste frequentemente una quota nella società e partecipa, insieme al fondo, alla successiva valorizzazione al termine dell’orizzonte di investimento. Se il piano di crescita viene realizzato, il valore della seconda cessione, pur relativo a una quota inferiore, può risultare comparabile o superiore a quello della prima. L’imprenditore non cede la propria azienda: ne accresce il valore insieme a un partner che apporta capitale e struttura.
I commenti
“L’apertura del capitale rappresenta un’opportunità strategica per le imprese italiane, non soltanto per accedere a nuove risorse finanziarie, ma anche per rafforzare la struttura manageriale, ampliare il network aziendale e accelerare i percorsi di crescita. Per cogliere appieno queste opportunità è fondamentale affrontare le operazioni di M&A con una visione strategica chiara e un’adeguata preparazione”, commenta Elio Milantoni (in foto), M&A corporate finance senior partner di Deloitte.
“Il crescente ruolo del private equity nel mercato italiano offre nuove opportunità alle imprese che intendono rafforzare la propria competitività e affrontare sfide strategiche come l’internazionalizzazione, il passaggio generazionale, la riorganizzazione societaria e la digitalizzazione. In questo contesto, individuare il partner giusto e strutturare un percorso di apertura del capitale consapevole può fare la differenza nella creazione di valore nel lungo periodo”, aggiunge Lorenzo Parrini, M&A corporate finance senior partner di Deloitte.
