Family Office crescono in Italia, ora sono 219. I dati di PoliMi

I Family Office sono sempre più numerosi e in un contesto economico di grande incertezza si trovano a dover affrontare sfide complesse, come ripensare la governance familiare e pianificarne la continuità, met-tendo al centro la “proprietà responsabile”. In Italia risultano attualmente attivi 107 Single Family Office, oltre a 94 Multi Family Office professionali e 18 organizzazioni di origine bancaria che offrono analoghi servizi strutturati rivolti a più famiglie. Sono questi i dati da cui parte l’analisi dell’Osservatorio Family Office 2023, promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano in collaborazione con il Centro di Family Business Management della Libera Università di Bolzano.

Circa la metà dei 107 Single Family Office censiti co-esiste con l’impresa famigliare, mentre il 27% deriva da eventi di liquidità, ovvero cessioni, complete o parziali, delle quote di proprietà della famiglia. Il 55% rientra nella tipologia Family Portfolio Office, mentre una buona fetta (26%) si configura come Cassaforte di Famiglia. Infine, solo l’11% può essere considerato Family Office Dinastico, a dimostrazione del fatto che in Italia la maggioranza dei Single Family Office è di più recente formazione e di minori dimensioni rispetto ai corrispettivi d’oltreoceano. Si tratta di tipologie molto diverse tra loro, che rispondono in maniera personalizzata alle esigenze delle famiglie imprenditoriali e si distinguono in base al grado di professionalizzazione della famiglia o del Family Office, all’orientamento all’imprenditorialità e alla creazione di valore, all’approccio all’amministrazione della ricchezza famigliare.

Lo studio dell’Osservatorio – che viene presentato oggi al Politecnico di Milano con un programma arricchito dal confronto tra ricercatori, esponenti di famiglie imprenditoriali, professionisti e operatori del settore – si basa su decine di interviste dirette e due focus group con diversi stakeholder italiani ed europei (advisor di famiglie, membri di famiglie imprenditoriali, family officer, wealth managers, ecc…) per circostanziare il fe-nomeno e colmare l’attuale carenza di dati e di copertura scientifica.

Al centro dei risultati si trova il paradigma della “proprietà responsabile”, che secondo i direttori della ricerca rappresenta un punto di riferimento vista la crescente incertezza del contesto internazionale in cui le famiglie imprenditoriali si trovano a operare. “Abbiamo identificato tre ambiti in cui il ‘purpose’, o la ragion d’essere di una famiglia imprenditoriale, conferisce resilienza a fronte di crisi e sfide – spiegano Josip Kotlar, Luca Manelli e Alfredo De Massis -: l’ingaggio delle nuove generazioni per il rinnovamento delle attività della famiglia (capitale umano); i modelli e le pratiche per l’impatto sociale e ambientale di famiglie e Family Office (capitale socio-emotivo); nel caso di eventi di liquidità, il processo di ricostituzione della famiglia durante e dopo la vendita dell’impresa (capitale finanziario)”.

In relazione al capitale umano, lo studio delinea quattro percorsi adottati dalle famiglie di successo per faci-litare l’ingresso delle nuove generazioni nel tessuto organizzativo familiare, e il loro sviluppo come proprietari responsabili: Explorer, focalizzato sull’imprenditorialità; Advocate, volto all’impatto; Guardian, basato sulla costruzione della legacy della famiglia e Intrapreneur, dedito al miglioramento continuo dei processi di go-vernance e leadership. L’ingaggio delle next gen è cruciale per la continuità dell’impresa e/o del patrimonio famigliare, ma pianificare lo sviluppo delle loro competenze per fare crescere successori realmente motivati a lavorare nell’azienda di famiglia è complesso.

Ad esempio, il progetto GUESSS (Global University Entrepreneurial Spirit Students’ Survey) mostra che solo il 3,5% delle generazioni successive ha intenzione di entrare nell’impresa di famiglia appena dopo la lau-rea, e appena un ulteriore 4,9% dopo 5 anni. Spesso infatti chi ha competenze avanzate e titoli di studio prestigiosi sceglie di mettersi alla prova altrove. Nonostante in Italia e in Europa esistano molti casi di suc-cesso, occorre che le famiglie siano consapevoli della necessità di pianificare. “Il Family Office può essere un’opportunità – spiega Kotlar – perché le attività che portano a utilizzare il patrimonio familiare per creare valore, includendo quindi le attività filantropiche, rappresentano una via ulteriore che le next gen possono per-correre. Ciò non è evidente se ci si limita ad una visione dell’imprenditorialità familiare limitata all’azienda”.

Ciascun percorso implica un ruolo di supporto diverso da parte del Family Office e delle pratiche caratterizzanti di ingaggio. Esistono però degli ostacoli: la principale barriera allo sviluppo di queste strategie risulta essere la mancanza di criteri chiari e di informazione per la misurazione dell’impatto (93% dei rispondenti al questionario), seguita da uno scarso coinvolgimento delle famiglie clienti verso queste tematiche (81%). Il 57% dei Multi-Family Office ha poi identificato come le strategie di impatto vengano perseguite con altri mezzi, come le fondazioni.

L’attenzione ai temi della proprietà responsabile emerge sempre più critico anche alla lice del crescente numero di eventi di liquidità. Oltre la metà (52%) delle famiglie clienti dei Multi-Family Office, infatti, ne ha attraversato o sta attraversando uno. Fra le principali motivazioni che spingono a prendere questa decisione c’è il disinteresse della “next gen” a proseguire con la gestione dell’attività (35%).

A conferma di ciò, si proietta in circa 300 miliardi di euro, nel periodo dal 2013 al 2022, il controvalore ag-gregato stimato dei 2.365 eventi di liquidità individuati che hanno coinvolto imprese italiane, includendo quindi i deal con valore noto (853) e non noto (dati  Politecnico di Milano – Pictet WM). “Rispetto alla totalità dei Family Office italiani mappati – commenta Josip Kotlar – il 27% è stato fondato a partire dall’esigenza di gestire la liquidità derivante dalla vendita dell’impresa familiare. Un dato importante per il contesto italiano, che sembra suggerire un trend di crescente fragilità delle

imprese famigliari a fronte dei passaggi generazionali”. Il 2021 e il 2022 sono i due anni con il maggior nu-mero di eventi di liquidità considerando l’intero periodo dell’indagine (2013-2022), con un trend crescente da 333 nel 2021 a 356 nel 2022.

Oltre ai dati e alle interviste raccolti nel corso del progetto, l’Osservatorio si arricchisce delle prospettive degli Sponsor: Gruppo MOL, GSA Tax&Tech, Azimut Capital Management, Banca Patrimoni Sella & C., PGIM Investments; dei Professional Partners: Cleary Gottlieb Steen & Hamilton, Dentons, Di Tanno Associati, DLA Piper, Legance, Loconte&Partners, Maisto e Associati, Pedersoli Studio Legale, Tavecchio & Associati, Tremonti Romagnoli Piccardi e Associati, Withersworldwide; degli Executive Partners: Aliante Partners, Alvarium Tiedemann, Family Strategy, Four Partners Advisory, Key2People, Nexta, Trusted Family; oltre al supporto dei Patrocinatori AIDAF, AIFO, AIPB, Assofiduciaria, FA.B.R.I. e STEP Italy e la Media Partnership di WeWealth.
“L’Osservatorio Family Office si distingue per il suo approccio di ‘ricerca applicata’ – spiega Kotlar – dove gli esponenti delle famiglie, così come i professionisti e le società partner, rappresentano un’importante fonte di ispirazione e guida per lo studio: da loro traiamo le domande di ricerca, identifichiamo i temi attuali rilevanti per le famiglie imprenditoriali, i contenuti tecnici e professionali e le interpretazioni concrete delle ricadute che le nostre analisi possono avere sul mondo reale”.