Green Arrow Capital gioca in attacco

L’epidemia di coronavirus e la crisi «non hanno fatto altro che accelerare trend e rendere evidenti delle esigenze che nel nostro Paese c’erano già prima, ad esempio la necessità di infrastrutture e reti in grado di sostenere un flusso digitale in aumento o di autonomia energetica da fonti rinnovabili: solo su questo fronte servirebbero 5 Gigawatt all’anno di produzione in più per arrivare agli obiettivi 2050, e cioè 5-10 miliardi di investimenti l’anno», spiega Eugenio de Blasio (nella foto), numero uno del gruppo Green Arrow Capital, che in questa intervista a MAG racconta la sua view sull’attuale situazione economica e la strategia del gruppo attivo negli investimenti alternativi, con 1,7 miliardi di euro di asset in gestione tra private equity, debito e infrastrutture.

Green Arrow si prepara ad affrontare la “fase due” giocando d’attacco e intervenendo a colmare quelle lacune presenti in alcuni settori del Paese, come il credito o le infrastrutture appunto. Per farlo, il primo passo è stato il lancio ad aprile, in pieno lockdown causa Covid-19, di un nuovo fondo infrastrutturale chiamato “Infrastrutture per il Futuro” con un target di raccolta tra i 500 e i 700 milioni – il più alto mai lanciato dalla società – che investirà «in tutto ciò che serve in questo Paese per raggiungere obiettivi di autonomia energetica, e in particolare in sistemi di produzione e storage di energia proveniente da fonti rinnovabili» nonché in «parcheggi e servizi di ricarica per le auto elettriche». A questo, spiega de Blasio, si aggiungerà il lancio il prossimo anno di un secondo fondo di private debt, con target al momento fissato a 250 milioni e l’obiettivo di arrivare dove le banche, impegnate a soddisfare l’esigenza di liquidità delle imprese, faranno fatica. E se nel private equity Green Arrow Capital, che in portafoglio ha aziende come Invicta/Seven e Poplast, conta nei prossimi mesi di fare prevalentemente operazioni di aggregazione tramite le controllate, a livello di gruppo «stiamo lavorando per promuovere nel secondo semestre un’altra operazione importante dopo l’acquisizione di Quercus», spiega de Blasio.

Quale?
Quello che posso dire è che per crescere non escludiamo alleanze strategiche con grandi reti di distribuzione per incrementare da un lato la capacità di raccolta e dall’altro la nostra percezione istituzionale.

Quale è il vostro obiettivo?
Per noi ora è importante incrementare in modo sano il nostro gruppo. Oggi gestiamo 1,7 miliardi di euro, abbiamo circa 200 investitori di cui 130 istituzionali. Puntiamo ad arrivare a 3 miliardi di masse gestite in cinque anni e diventare uno dei principali interlocutori indipendenti degli investitori istituzionali.

Dal vostro attivismo si percepisce dell’ottimismo per il futuro. Quale è la vostra valutazione della situazione attuale?
Essere ottimisti ora non è semplice ma siamo convinti che in qualche modo si ripartirà, lentamente ma si ripartirà perché alcune eccellenze italiane sono e restano leader di mercato, e con esse tutta la filiera. Dal punto di vista della produzione non vediamo dunque grandi problemi e anzi, per fare un esempio, le nostre aziende che hanno fabbriche in Cina si sono riprese in maniera notevole soprattutto grazie agli ordini provenienti soprattutto dal Medio Oriente. Il problema sarà nella domanda: le persone hanno paura e sono prudenti per il futuro e di conseguenza non consumano. È una questione di fiducia che durerà fin quando non si troverà una cura o un vaccino e ciò con cui dobbiamo già fare i conti.

Le aziende che avete nel portafoglio private equity come stanno affrontando questa crisi?
Il nostro portafoglio si è dimostrato resiliente alla crisi per due ragioni: il primo è la differenziazione merceologica delle nostre sei partecipate, delle quali solo due sono state particolarmente impattate dal Covid-19, il secondo è che le nostre imprese sono tutte sane. Per fare qualche esempio, fra le imprese che più sono suscettibili alla situazione attuale c’è Invicta/Seven, che ha come core business tutto ciò che è legato alla scuola. Con questo anno scolastico a metà i genitori compreranno un nuovo zaino ai figli? Non lo sappiamo e questa incertezza avrà un impatto sul business, ma l’azienda è sana, grande e in grado di resistere anche a questo colpo. Fra le altre, Poplast realizza imballaggi per alimenti e nel primo trimestre è cresciuta del 20% rispetto all’anno precedente mentre Farmol, su cui avevamo avviato un processo di vendita poi rinviato, lavora nell’healthcare e sta andando molto bene. Nel complesso il portafoglio è equilibrato e non ci lamentiamo.

Quali saranno le conseguenze di questa crisi sul mercato del private equity?
Sicuramente ci sarà un impatto sulla valutazione delle imprese: ora i benchmark dei multipli di settore sono completamente sfalzati e lo saranno anche il prossimo anno, fino ad allora sarà difficile far incontrare domanda e offerta. Quello che potrà succedere è invece un aumento degli add-on di aziende più piccole e vicine all’interno della filiera dove i valori saranno probabilmente più allineati. Dal canto nostro, rallenteremo la nostra fame di nuove iniziative e probabilmente continueremo a lavorare sulle filiere cercando le migliori opportunità per le nostre controllate.

Complice sarà anche l’esigenza di aggregazione che molti si attendono dalle pmi?
Sicuramente. Questa esigenza in realtà c’era anche prima ma adesso le imprese, costrette a contrarre più debiti, avranno la necessità di ricapitalizzare. I fondi, con la loro liquidità, possono essere un aiuto in questo senso. Diciamo che questa terribile crisi accelera per le aziende dei trend già in atto: le aggregazioni, l’online e il digitale, il delivery e il lavoro più flessibile.

Un altro ambito di attività è il private debt. Che ruolo potrà ritagliarsi il settore in questa crisi, secondo lei?
Il private debt ha molte potenzialità ma come altri sta vivendo un momento di stress e non credo riuscirà a porsi come canale alternativo di finanziamento per le imprese oltre alle banche perché i tassi di interesse sono diversi. Noi non possiamo avere un tasso allo 0,5% come le banche, abbiamo degli investitori, come fondi pensione, che ci hanno dato un mandato preciso di un ritorno del 4-5% netto e il nostro dovere è rispettarlo.

Cosa potrà fare il settore allora?
Con le banche impegnate a fornire liquidità alle imprese e a gestire questi crediti, è probabile che ci sarà spazio per gli operatori del private debt per finanziare operazioni più tonde di accompagnamento alle transazioni di lbo. Non mi sorprenderebbe vedere una maggiore specializzazione: da un lato le banche dedicate a imprese e retail e dall’altro il private debt, così come già avviene ad esempio negli Usa. Come Green Arrow abbiamo intenzione di inserirci in questo spazio finanziando leveraged buy out, anche se questi sono destinati a rallentare, operazioni di filiera e anche qualche operazione legata a unlikely to pay dove riteniamo di avere le giuste competenze industriali, qualora volessimo prendere qualche rischio maggiore. Tutto ciò lo faremo con un nuovo fondo che contiamo di lanciare il prossimo anno.

Che caratteristiche avrà il fondo?
Il target di raccolta sarà di 250 milioni di euro per cogliere le occasioni che ci saranno. In questo momento tuttavia è difficile stabilire un rendimento e una strategia post Covid, aspetteremo di capire come andrà il prossimo anno.

Il terzo vostro pilastro di attività è poi quello dedicato a energia e infrastrutture, come vi state muovendo su questo fronte?
È forse il settore più difensivo per noi. Siamo il secondo operatore in Italia dopo F2i, gestiamo nove fondi e da qualche settimana abbiamo lanciato un decimo fondo, sul quale lavoravamo da due anni, chiamato “Infrastrutture per il futuro”…

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