Oteri (Permira): «Carriera e famiglia sono compatibili»

Per chi fa parte di una minoranza all’interno del luogo di lavoro – di genere, etnica o di qualsiasi altro tipo – può sembrare più semplice concludere un Iron man o un trail in alta montagna da 60 km che fare carriera. E in effetti spesso e volentieri il livello di dedizione, di impegno e di forza di volontà richiesti in entrambi i casi sono più o meno gli stessi, senza contare gli ostacoli che un ambiente anche involontariamente ostile può porti davanti al cammino.

Poi invece ci sono storie in cui un percorso di carriera, dal debutto alla partnership, si realizza con linearità, proprio come dovrebbe essere, semplicemente perché in questo percorso non si faceva differenza fra un professionista, uomo o donna che fosse, e l’altro.

Una di queste storie è quella di Silvia Oteri (nella foto), partner e membro del team globale dedicato agli investimenti healthcare di Permira, private equity globale con un capitale gestito pari a circa 33 miliardi di euro e 250 investimenti realizzati.

«Il mio percorso nel private equity inizia per caso in BA Capital Partners, la divisione europea di private equity di Bank of America   – racconta Oteri in questa intervista a MAG -, dopo quattro anni di attività in Value Partners Management Consulting in Italia e in Brasile e un MBA ad Harvard. Nel 2004 è arrivata l’offerta di Permira, una di quelle che non potevano essere rifiutate. All’epoca si parlava già molto di private equity ma non era facile trovare opportunità interessanti nel settore, e non lo è tuttora, in quanto i team sono piccoli e le assunzioni poco frequenti».

Oteri – che fa parte dell’associazione Level 20 che promuove la diversità di genere all’interno del private equity – fa parte da allora del team di Permira, che ha una sede in Italia con un team locale, ed è diventata partner in un settore che conta ancora pochissime partner donne (sono il 5% appena quelle nei fondi italiani o attivi nel nostro Paese, si veda la ricerca nell’articolo precedente). «Nel frattempo mi sono sposata e ho avuto due figli – racconta – conciliare le due cose non è semplice ma è possibile».

In questi anni ha seguito diverse operazioni sia in Italia che all’estero, tra cui Ferretti, l’acquisizione di Findus Italia da parte di Iglo Group, Grandi Navi Veloci e Marazzi. In particolare, ha seguito in prima persona la creazione di Althea Group, società attiva soprattutto a livello paneuropeo nei servizi integrati di gestione delle apparecchiature medicali, nata dall’unione tra 14 società diverse acquisite da Permira tra il 2014 e il 2017 che oggi conta un fatturato di quasi mezzo miliardo di euro.

«Permira ha deciso circa sette anni fa di investire di più nell’healthcare, reclutando una persona dall’industry, l’ex chirurgo e consulente Mubasher Sheik. Insieme abbiamo costruito un bel portafoglio in un settore complesso ma resiliente e supportato da macrotrend molto importanti».

Oteri è anche nel consiglio di amministrazione di  I-Med, il più grande network di cliniche diagnostiche in Australia che conta oltre 250 cliniche. «Per partecipare al board ogni due mesi prendo l’aereo il lunedì, atterro il mercoledì e riparto il giorno dopo per poter tornare a casa a Milanoin tempo per il weekend con la mia famiglia».

Sembra piuttosto impegnativo…

Lo è ma si fa se ci sono passione e interesse. A me piace molto questo lavoro.

Come è avvenuta la sua crescita professionale? Esiste un percorso più o meno stabilito che possibile seguire?

Purtroppo non esiste un processo unico e predefinito e ciò vale nell’industria del private equity in generale: ognuno ha il suo percorso professionale e i ruoli cambiano a seconda della società. Io mi sono trovata a rivestire un ruolo importante su questa piattaforma dedicata al settore healthcare che sta performando bene, altri colleghi ad esempio diventano responsabili di un ufficio o di una funzione.

Fare carriera era il suo obiettivo?

In realtà non proprio, inizialmente non mi sono focalizzata in maniera particolare sulla mia crescita professionale, ero contenta di lavorare in Permira facendo un lavoro così interessante e questo mi bastava. Quando poi ho deciso di pensare anche alla carriera mi è stato molto utile avere un mentore come Paolo Colonna, tra i fondatori di Permira in Italia, che mi ha preso sotto la sua ala e mi ha guidata trattandomi come una collega come gli altri, a prescindere dal fatto che fossi donna. Mi ha dato molti consigli facendomi capire cosa è importante tenere in considerazione se si vuole crescere.

Ad esempio?

Avere un impatto quando si è coinvolti su qualcosa, che sia una riunione o un progetto, farsi sentire, non avere remore nel condividere le proprie opinioni. Il private equity è un bel settore in cui già da junior si possono avere responsabilità ed esposizione diretta con i clienti.  Credo che questo sia un messaggio molto importante da far arrivare alle giovani donne per convincerle a entrare. Ma soprattutto costruire il proprio network: Il network è fondamentale a maggior ragione in un settore come il private equity in cui i contatti sono essenziali per individuare – prima di altri – nuove operazioni e conoscere nuovi professionisti. Tendenzialmente la maggior parte delle donne o non dedica abbastanza tempo a costruirlo oppure ne sottovaluta l’importanza. Di certo realizzarlo per noi donne è più complicato.

Perché?

Rispetto a un uomo, noi donne sentiamo più il bisogno di dedicare il nostro tempo fuori dal lavoro alla famiglia invece che al drink con qualche nostro contatto.

Quando è stata nominata partner?

Nel 2016. Nel frattempo mi sono sposata, era il 2005, e ho avuto due bambini che oggi hanno 9 e 11 anni. Lo preciso perché vorrei far capire che conciliare carriera professionale e famiglia non è impossibile, le due cose sono compatibili e anzi è importante che le donne non vi rinuncino.

L’essere donna l’ha mai messa in una condizione differente sul lavoro?

Se intende se è stato più difficile svolgere il mio lavoro perché sono donna, no, anzi certe volte essere donna può rendere tutto più facile. In questo mestiere credo sia a volte difficile essere presi in considerazione quando si è giovani piuttosto che perché si è donne: lavoriamo con imprenditori con tanti anni di esperienza, che devono decidere di affidarti l’azienda che hanno creato o sviluppare con te una partnership. Non è semplice quando si ha ancora la faccia da ragazzini.

In generale, che tipo di ambiente crede sia il private equity per una donna?

Questa risposta la si vede dai numeri, i quali purtroppo non sono incoraggianti, poiché la presenza delle donne è ancora davvero bassa. E il problema è che la situazione non è molto migliorata negli ultimi anni. Volendo però guardare il bicchiere mezzo pieno, uno degli aspetti positivi è che oggi ci sono molta più consapevolezza e molte più informazioni. Mai come negli ultimi 12-18 mesi sto vedendo più attenzione alla diversity, non solo di genere, e tanto impegno da parte delle varie società.

Quali sono a suo modo di vedere le iniziative più efficaci?

Rispondo facendo un passo indietro. Per identificare le soluzioni migliori bisogna prima cercare di capire quali siano gli ostacoli alla diversity nel settore.

Ce ne sono molti…

È importante considerare sia il recruiting che la retention, perché la diversity non si promuove soltanto iniziando ad assumere donne, il problema è che molte professioniste si perdono durante il tragitto. Lo sforzo dunque va fatto in entrambe le fasi.

Partiamo dall’inizio, come far entrare più giovani nell’industria?

Il tema è molto delicato perché l’ultima cosa che si vuole fare è abbassare l’asticella per assumere donne: occorre fare in modo che le persone assunte siano il più possibile diverse senza però privilegiare le donne semplicemente perché tali. In questo modo si penalizzerebbe il talento, oltre che le donne (e gli uomini) già presenti all’interno della firm. Occorre dunque convincere più donne che questo è un mestiere adatto anche a loro.

Per quanto riguarda la retention invece?

È importante lavorare sulla qualità della vita e sulla cultura. Si deve ragionare ad esempio sull’effettiva necessità o meno di fare tutte le trasferte e sugli orari di lavoro, specialmente in alcune fasi specifiche della vita della donna che non è solo il periodo di maternità ma anche quello successivo, ad esempio. E bisogna lavorare sulla cultura aziendale, che è la cosa più importante, per creare un ambiente in cui sia uomini che donne possano avere successo. Una delle iniziative che la mia collega Cheryl Potter ha creato in Permira e che io porterò avanti è un gruppo di donne  che si incontra due o tre volte all’anno per scambiare idee e confrontare esperienze, problemi e soluzioni.

In un private equity entra il 30% di donne di media ma poi meno del 10% diventa senior. Al netto della dispersione, perché le donne non fanno carriera secondo lei?

Credo che molte donne alla fine facciano un ragionamento in termini di work-life balance. Considerando il committment richiesto, le donne sono più propense a fermarsi e a chiedersi se ne valga veramente la pena, a meno che non siano spinte da una fortissima passione per il loro lavoro. Sono sicura che aiutare queste donne a capire che è possibile conciliare un lavoro come questo con una famiglia aiuterebbe molto ad attrarre nuove giovani donne. E il nostro mestiere non è semplicemente comprare e vendere società ma anche entrare nella vita delle aziende…

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