venerdì 20 set 2019
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First fund – first team, seconda parte

First fund – first team, seconda parte

di nicola barbiero*

 

Nell’articolo precedente (lo trovate qui) abbiamo parlato di first time fund cercando di capire come analizzare e quali le possibili previsioni da ricercare o richiedere per far sì che il famoso “allineamento degli interessi” possa avvenire. Oggi spostiamo l’attenzione sul first-time-team.

Abbiamo già avuto modo di definire un first-time-team, situazione che si realizza quando un team di manager si propone per la prima volta al mercato per raccogliere, prima, e gestire, poi, un fondo d’investimento.

Questo concetto può sovrapporsi a quello di first-time-fund (un nuovo team costituisce un nuovo GEFIA per raccogliere e iniziare a gestire il suo primo fondo) ma non sempre e così. In un GEFIA conosciuto e, perché no, apprezzato dal mercato, può venire a costituirsi una nuova squadra composta ad-hoc per la gestione di un nuovo fondo o, a seguito di un periodo di elevato turnover del personale, il team oggetto di due diligence da parte dell’investitore istituzionale potrebbe trovarsi a lavorare insieme per la prima volta.

La squadra, quindi, può avere già raccolto e gestito fondi (ognuno indipendentemente dall’altro), anche con successo e sotto questo aspetto non dovrebbero esserci problemi nella raccolta del nuovo fondo. Ma questo team andrà d’accordo e sarà sempre compatto negli anni successivi? Troveranno il giusto equilibrio o ci sarà un elevato turnover? Come faranno crescere il GEFIA? Si troveranno d’accordo nelle scelte d’investimento? Potremmo andare molto avanti con le domande, il punto è che non c’è una risposta univoca e sempre valida ed ogni caso merita una verifica a sé. Come fare quindi?

Approfondire l’esperienza e il curriculum dei componenti il team è il primo passo per iniziare a capire l’esperienza personale di ciascuno ma è il gruppo che deve fare la differenza, non il singolo. Il secondo elemento che ritengo opportuno richiedere nel corso di una due diligence e la visita “in loco” con l’obiettivo di conoscere le persone e le loro interazioni nel quotidiano. La visita programmata di un solo giorno durante la quale effettuare i classici “one-to-one” meeting a volte si rivela riduttiva se si vogliono approfondire i reali rapporti tra le persone.

Per questo motivo mi trovo a chiedere la disponibilità di una postazione di lavoro negli ambienti del GEFIA per cinque/dieci giorni durante i quali, pur portando avanti la due diligence, posso vivere nel loro ambiente, capirne i rapporti reciproci e se il team è davvero una squadra o è solo un insieme di professionisti che, pur ineccepibili nel loro lavoro, potranno avere qualche difficoltà ad andare d’accordo.

La vita quotidiana su questo aiuta davvero molto: prendere il caffè insieme, fare due chiacchiere prima di iniziare la giornata lavorativa, osservare il modo con cui le persone comunicano. Ritengo sia un valore aggiunto e un punto della due diligence che tutti i fondi pensione dovrebbero inserire all’interno della propria “check-list”: le parole e le frasi dette nel corso di una riunione possono anche essere concordate preventivamente, la vita quotidiana no. Questo punto della due diligence mi ha permesso di capire, in alcuni casi, che la squadra non era tale e che da lì a poco avrebbe potuto subire delle importanti modifiche o, al contrario, ho avuto la possibilità di valutare un first-time-team composto da professionisti che si conoscevano profondamente e che, come una vera e propria squadra, avevano condiviso un obiettivo comune.

Naturalmente, anche sotto questo aspetto, durante la due diligence si possono raccogliere solo “sensazioni” che, negli anni successivi, potranno essere confermate o smentite. Ma il fondo pensione non può lasciarsi guidare solo dalle sensazioni che, pur utili, non sono sufficienti. L’investitore deve trovare il modo per “consolidare” tali percezioni ancora una volta attraverso l’allineamento degli interessi.

In questo caso l’allineamento dove avvenire su più livelli: da un parte i partners del GEFIA dovranno essere individuati come “key-man” all’interno del regolamento del fondo prevedendo che qualora uno (o di più a seconda della numerosità dei partners) esca dal progetto, il periodo di investimento del fondo possa sospendersi fino a quando non venga sostituito da una persona il cui profilo sia approvato anche dei sottoscrittori del fondo (a tutti gli effetti una secondo due diligence sulle persone); dall’altra tutti gli altri componenti il team per i quali deve essere previsto ex-ante (e poi non modificabile) una chiara ripartizione del carried interest finale del fondo attraverso la definizione di obiettivi raggiungibili e incentivanti.

Inoltre, con questi, dovrebbe essere condiviso un percorso di crescita all’interno del GEFIA che, sulla base dei risultati raggiunti e delle capacità dimostrate, possa permettere un avanzamento di carriera e il raggiungimento di soddisfazioni personali che sia d’incentivo alla persona per portare il suo contributo costantemente a beneficio del GEFIA e, di conseguenza, dei sottoscrittori.

Alcuni investitori ritengono che il “first” sia da evitare preferendo progetti con track record e storia consolidati. In un ambiente che è in fase di evoluzione sempre più veloce e con il graduale passaggio generazionale che alcuni GEFIA italiani stanno vivendo, ritengo più che mai opportuno attrezzarsi adeguatamente anche per valutare i nuovi progetti anche solo per capire in che direzione il mercato si muove.

Ora arrivano le sospirate ferie durante le quali cercheremo di organizzare qualche novità interessante per la seconda parte del 2019. Intanto buona estate a tutti e arrivederci a settembre.

 

 

—-

 

*Cfo di un fondo pensione negoziale

Questo articolo fa parte del blog “Serve del catch up”, leggilo qui.

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